大厂都在用的“BP化”管理,到底好在哪?

编者按:本文来自微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),作者:穆胜,责 编:司欢,营销二院经授权发布。
如今,组织有了“BP化”趋势。这种变革背后的原因是什么?方向是什么?推进到哪个阶段?未来的难点是什么?本专题选取了BATM(字节跳动、阿里、腾讯、美团)、京东等国内一流互联网公司,以及华为、海尔这两家在组织创新上最前沿的传统企业为研究样本,对上述问题进行了探讨。

CBR精华抢先看:

01. 随着发展,组织的授权、激励、赋能等矛盾急需BP来平衡。
02.传统架构下的BP,由COE推动,发挥空间有限,更像是“政策警察”。
03.现阶段,BP开始拉动COE;BP除了出现在一线业务单元,解决“夹层”问题之外,还有一种趋势,即中后台也开始建BP。
当前,后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴(Business Partner,以下简称“BP”)已经成为潮流。不仅是传统的“人力BP(HRBP)”和“财务BP(FBP)”继续活跃,战略、法务等部门的BP也开始出现,整个组织俨然有“BP化”趋势。
互联网时代,当一线经营单元要求极致的灵活性,要求授权、激励、赋能下沉,必然挑战企业的人、财、法这类职能管理机构的顶层政策,BP自然成了一个平衡“经营”和“管理”之间矛盾的均衡器。

BP化,大势所趋

具体来看,组织转型走向“BP化”可能有三大原因:
一是解决授权问题,在“一管就死”和“一放就乱”之间平衡。
市场变幻莫测,企业希望让听得见炮火的一线人员来呼唤炮火,但又不敢给一线无限授权。其实,任何一个老板心里都有一个不便透露的决策原则——宁愿企业发展得慢点,也不愿意“失控”,他们宁愿“一管就死”,也不愿意“一放就乱”。这时,BP就充当授权的一个平衡点,他们代表公司的利益,以特派员的身份进入业务,让权力的运作形成了一个“隐形边界”,解决了老板授权后的焦虑问题。
二是解决激励问题,在“一刀切政策”和“本地化需求”之间平衡。
为了照顾整体,后台的激励政策始终是僵化的,优先考虑的一定是两方面:一方面是横向公平性,即不要出现苦乐不均;另一方面是总量控制,即在预算范围内释放激励。这两个方面限制了激励政策的张力,使其注定是为“打工人”设计的。而当企业积极向一线授权,要求他们以“经营体”的方式来运作时,就必须基于经营体的特征释放对“经营体”的激励。此时,横向的差距可能拉大,对于总量的控制也不再是严格参照静态的预算线,而是员工与企业一起“做蛋糕、分蛋糕”。而BP可在总部激励政策的框架内,设计若干的本地化政策,按照业务推进释放强有力的激励。
三是解决赋能问题,在“专业方法”和“业务经验”之间平衡。
人力和财务都是专业,专业必有其价值,但专业的规矩也意味着对业务的束缚。于是,几乎所有的业务部门负责人都曾经有过不切实际的妄想——抛开专业的管理方法,用江湖化的方式拉一帮兄弟,埋头把事情做了,大口喝酒,大块吃肉,大称分钱。但几番折腾,结果大多是被现实无情打脸。事实证明,江湖玩法,缺乏专的业务方法论,都难堪大任。此时,BP与业务共同战斗,基于业务的洞察导入专业的方法,确保用科学的方式做大业务。
我们谈到的“BP化”趋势,不仅在于企业更重视BP或者设置了更多的BP,还在于它们对于BP的角色有了新的定义。要达到上述三类平衡,BP应该是NBP(New Business Partner,新BP),其工作内容注定不简单。

旧定位:政策警察

要谈BP,首先要谈谈“三支柱”(COE、SSC和BP)。国内一个普遍的误解是认为三支柱模型是人力资源领域的。但根据我们的考证,财务部先于人力资源部推出了三支柱模型。
早在20世纪80年代,福特就已经建立了全球第一个财务共享中心,将财务部拆成了类似三支柱的形态。而直到90年代,戴维·尤里奇才在回应对于人力资源部的质疑中,提出了HRBP和共享服务中心的理念,被后来总结为“三支柱模型”。
这种架构的设计理念是:专家中心(COE)负责做政策;共享服务中心(SSC)负责走流程;业务伙伴(BP)负责做执行。形象点说,是COE在推动BP。
这种“推动”的效果如何?要说清楚这个问题,先得明确两个部门三支柱的具体运行模式。
先看财务部。财务COE一般有几个基本模块(图1):“资金”负责费用成本等花钱事项;“应收”负责收入等收钱的事项;“税务”负责税务筹划、申报等事项;“报表”负责财务分析等事项。这几个模块覆盖了企业花钱收钱的方方面面,不仅有政策,还制定了流程来监督这些政策的落地,控制了风险。至于政策的合理性,基于会计准则和杜邦分析法两大依据,稍微有点功力的财务管理者都不可能出太大的问题。

图1:财务部组织架构图
资料来源:穆胜企业管理咨询事务所
再看人力资源部。人力COE的基本模块结构也类似(图2):

  • OD(Organization Development)负责设计组织结构、核定编制,一般还会兼任一些人力配置的职能;
  • OC(Organization Culture)负责企业文化的建设、宣贯、考核等事项;
  • CB(Compensation & Bonus)负责绩效和薪酬管理;
  • TD(Talent Development)或LD(Learning Development)负责人才培训和开发。

当然,由于缺乏坚实的数据基础,HR们的政策最容易受到挑战,HR负责人的业绩也很难被客观衡量。

图2:人力资源部组织架构图
资料来源:穆胜企业管理咨询事务所
COE的结构,决定了BP的运作空间。BP进入业务单元,一般完成两个工作(图3):一是预算管理,即按照公司的政策(效能逻辑)和预算口径,分别编制业务部门的财务预算和人力预算;二是流程管理,即按照预算额度运行标准流程,确保财务和人力资源的配置符合标准。

图3:财务与人力BP的运作模式
资料来源:穆胜企业管理咨询事务所
说到底,这种模式下的BP就是“政策警察”,既不能影响顶层的政策,又不能影响具体的业务。要当好BP根本就是一道“无解题”,靠的更多是人情练达,或者叫“刷脸能力”。当然,对于专业的理解自然可以促进这种“协调”的效果,但此时的“专业”相对于“刷脸”是次要的。
现实中,面对这道“无解题”,FBP和HRBP的姿态大不相同。FBP可以用财务政策说事,尽量回避与业务的具体交流。而HRBP必须要处理选用育留的具体事务,根本无法回避业务,只能下沉。所以,相当一部分企业里,大家对HRBP有感觉,但对FBP没感觉,甚至,有很大一部分的FBP还是由COE成员兼任的。
正因为这种原因,华为干脆对BG的FBP提出了这样的定位——“与业务主管共同对经营指标达成负责”,对于次一级的区域FBP,则要求“作为XX的业务伙伴和价值整合者,确保面向客户的经营目标完成”。矫枉必过正,这也算是一种办法。

新趋势:夹层出现

现阶段,COE推动BP的逻辑似乎发生了变化。BP开始拉动COE,战略地位变得更加重要。有的企业,BP甚至还兼任了部分COE的职能,即通过“换位”的方式做inside-out:BP往往带着一线的感知,回到COE制定政策,再带着政策回到业务部门做落地执行。
我们以字节跳动、阿里、腾讯、京东这几大互联网公司,以及华为、海尔这两家在组织创新上最前沿的传统公司为标杆企业,根据其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书为依据进行分析。目前来看,主要BP有两类,其定位与职责都在发生明显的变化。
第一类是事业部(BD)、事业群(BG)、业务单元(BU)层面的BP,这种角色类似小CFO或小CHO。很多企业在招聘时都没有以BP的名义进行,而是直接给出财务总监或人力资源总监的Title。为了实现事业部的灵活作战,企业为其建立人力、财务等职能体系是必须的,但从经济性的角度出发,显然又不可能参照总部职能体系的规模。于是,设置FBP和HRBP就成了必然选择。
第二类是事业部下属各级区域的BP,这类角色更偏执行。传统模式中,他们似乎只需要按照事业部BP确认的政策细则,确保区域业务部门按章办事就行。但“预算管理”直接下沉到“流程管理”,中间没有任何基于业务逻辑的缓冲,是一套异常刚性的模式。这种刚性导致了BP们只有通过“刷脸”来协调总部与业务部门之间的分歧。
现在,大厂似乎意识到了这一问题,开始在“预算管理”和“流程管理”中补充一个“夹层”——强调基于业务来定制本地化政策,让预算更合理地配置给业务,以便实现更直接的激励和赋能。而这类需求,在以前两类BP的岗位描述和素质要求中,都是没有出现过的。
以FBP为例,标杆企业岗位说明书的新要求可以归纳为“基于业务建立财务模型”和“锁定关键指标”(表1)。字节跳动虽然没有对FBP这个角色提出此类要求,但针对类似职能单独设计了“商业分析”或“经营分析”的岗位。可以说,它们将该项职能的重心放在了业务端,倾向于用业务数据的分析来拉动财务数据的分析。

表1:标杆企业FBP岗位说明书的新要求
资料来源:穆胜企业管理咨询事务所
HRBP方面,标杆企业岗位说明书的新要求主要是“基于业务制定人力资源战略并提供人力资源解决方案”(表2)。遗憾的是,大部分大厂HRBP的岗位说明书里,我们并没有发现针对人力资源量化模型或人效管理的部分,唯有华为提到“与HRM对齐相关人资指标,通过开展人力资源的各种专项工作,以及对人资数据分析,有效支撑业务的发展”。我们推测,这来自华为强大的人力资源数据体系,它们既有W3系统形成的庞大数据仓,又有每年推进的数据化研究项目,这方面沉淀的实力确实强悍。

表2:标杆企业HRBP岗位说明书的新要求
资料来源:穆胜企业管理咨询事务所
上述要求都是基于具体业务产生的。说到底,过去BP可以刚性应用总部的政策,而现在BP则需要将这种模型做本地化应用,建立具体业务的财务模型和人力资源模型,并提供定制化的激励和赋能。要求之高,既为BP的事业拉开了新的空间,同时也挑战了BP能力的上限。
同时,我们还发现了第三类BP,即中后台的BP。这是一个新角色,例如华为为制造、供应链、质量等部门配置了财务BP;美团为职能平台配置了财务分析专家;字节跳动为法务团队配置了BP……这个角色越来越多地在大厂出现,可以证明两点:一是这些部门受到前台拉动,越来越能感觉到市场的冲击;二是这些部门的经营价值越来越受到重视。企业在走向平台型组织的过程中都有了深刻的共识——前台能否跑起来,关键还看中后台。
尽管有这种认识,但大厂对于这个角色几乎都处于探索阶段,主要职责依然还是以风控为主,激励和赋能作用并不明显。道理也很简单,中后台的经营属性并不明显,价值交付相对模糊。例如,美团为职能或支持部门设置的FBP,其功能除了完成预算与分析外,主要关注点是“审批项目预算及合同,对成本费用进行追踪”,以及“把控业务流程风险,优化系统流程,推进方案实施和改造”。
事实上,不管岗位描述如何写,中后台的BP都会面临这种尴尬。但这个问题不是BP建设本身能解决的,应该是由组织转型解决。只有企业转型为平台型组织,中后台的经营属性才能明确,中后台BP才有激励和赋能的方向。